Change Management als Schlüssel zum S/4HANA-Erfolg

Sie sprechen bewusst von der Sicht der „Empfänger“. Warum ist diese Perspektive so wichtig?   

Im Marketing nennt man das „kundenzentriert“. Methoden wie Design Thinking oder Agilität basieren genau auf dieser Idee: weg vom Output, hin zum tatsächlichen Nutzen. Auch bei S/4HANA geht es nicht darum, möglichst viel umzusetzen, sondern um die Frage: Was bringt das System konkret für mein Unternehmen, meine Abteilung, meinen Alltag? Wird etwas wirklich besser, oder ist es nur ein weiteres Managementprojekt, das viel Ressourcen verschlingt, aber niemandem hilft, weil Verbesserungen nicht wahrnehmbar sind? Kommunikation ist der Schlüssel, um von Beginn an die Vision, das Ziel, den Mehrwert und Nutzen zu transportieren. Das sorgt für Akzeptanz und inspiriert aktiv an dem Ergebnis mitzuwirken. 

Können Sie aus Ihrer Sicht typische Reaktionen oder Mechanismen beschreiben, die entstehen, wenn Menschen mit Veränderung konfrontiert sind?

Gerne, ja.

• Erstens: Wer mit Veränderung konfrontiert wird, reagiert zunächst mit Widerstand, das ist menschlich.
• Zweitens: Dieser Widerstand ist zu 80 % emotional, nur zu 20 % rational.
• Drittens: Mitarbeitende werden regelmäßig überfordert, weil sie keine Zeit haben, das Neue zu verarbeiten.
• Und viertens – das ist wichtig – Widerstand ist nichts Schlechtes. Im Gegenteil: Wenn man ihn richtig einordnet, kann daraus eine große Chance entstehen.

 Was bedeutet das konkret für die Projektpraxis?   

Zunächst müssen wir anerkennen: Menschen sind keine rationalen Wesen. Der Großteil unserer Entscheidungen ist emotional geprägt und das wirkt sich auf alle beruflichen Aspekte aus: auf die Zusammenarbeit, die Kultur, und damit auch die Kommunikation. Deshalb frage ich oft: Wie sieht Ihre Kommunikationskultur aus? Wie geht Ihr Unternehmen beispielsweise mit schlechten Nachrichten um; wird offen gesprochen oder muss alles hinter verschlossenen Türen passieren? Das alles beeinflusst den Projekterfolg massiv und sollte vor Projektstart geklärt werden.  

 Wo liegt dabei die besondere Stärke externer Berater?   

Ein externer Projektleiter bringt eine Außenperspektive mit und die ist enorm wertvoll. Ich sehe blinde Flecken, die intern längst zur Normalität geworden sind. Diese sichtbar zu machen, ohne sie zu verurteilen, kann der Organisation neue Wege eröffnen. Aber das geht nur, wenn die Zusammenarbeit mit dem internen Team stimmt. Es braucht Vertrauen und Respekt – dann kann ein externer Partner Dinge bewegen, die intern oft festgefahren sind. 

Der andere Aspekt ist, dass externe Berater wissen, was nicht funktioniert, weil sie selbst schon viele Fehler gemacht haben und daraus lernen konnten. Daraus ergibt sich ein umfangreicher Erfahrungsschatz, den sich Organisationen zunutze machen sollten. Die Fakten sprechen eine klare Sprache: im Schnitt sind S/4HANA-Implementierungen 45% teurer als ursprünglich geplant. Meine Empfehlung ist daher: investieren Sie lieber ein paar hunderttausend Euro in externe Expertise gleich zu Beginn, um die Fehler zu vermeiden, die Ihnen später Millionen kosten können und das Projekt in die Länge ziehen. 

 Können Sie das an einem Bild festmachen?   

Stellen Sie sich eine Fußballmannschaft vor, mit Messi und Ronaldo im Sturm - aber ohne Torwart. Klar, man schießt viele Tore, aber kassiert genauso viele Gegentreffer. Wenn man nun S/4HANA einführt, um effizienter zu werden, kann das dazu führen, dass man sogar 15 Tore pro Spiel erzielt - aber ohne Torwart bleiben die Gegentore unausgeglichen.  

Das ist ein sehr vereinfachtes Bild, denn in SAP-Projekten geht es um hunderte Prozesse mit Tausenden Parametern, da ist es leicht, das große Ganze aus den Augen zu verlieren. Ein Außenstehender, der vor der Saison bei den Transfers, der Strategie und der Vorbereitung mitwirken kann, hat viel mehr Möglichkeiten auf den Erfolg der Mannschaft hinzuwirken, als kurz vor Spielbeginn die Aufstellung und die Taktik bekannt zu geben.  

Was ist Ihrer Erfahrung nach der größte Fehler im Vorfeld solcher Projekte?   

Neben den genannten Faktoren ganz klar: die Diskrepanz zwischen Entscheidung und Kommunikation. Während das Management oft monatelang an der Entscheidung, dem Vorgehen und der Organisation arbeitet, erfahren 95 % der Mitarbeitenden erst etwas, wenn alles beschlossen ist. Und dann wird sofort Akzeptanz erwartet. Das funktioniert nicht. SAP wird von Menschen bedient. Menschen mit Emotionen, mit beruflichen und privaten Herausforderungen, mit Ängsten. Das zu ignorieren verurteilt das Projekt zum Scheitern.   

Wie kann man Widerstände konkret auflösen?   

Zum Beispiel, indem man Freiwilligkeit ermöglicht: Nicht jeder muss ins Projekt gedrängt werden. Manchmal reicht es, einen Raum zu öffnen, in dem sich Menschen freiwillig einbringen können. Oder durch echte Partizipation: Workshops, Umfragen, offene Formate: da schlummert unglaublich viel Potenzial in jeder Organisation, denn tausend Augen und Ohren hören und sehen viel mehr als zehn oder zwanzig. Machen Sie sich die Schwarmintelligenz ihrer Organisation zunutze. Sie wird es Ihnen danken. 

Auch wichtig: zuhören statt überzeugen. Wenn Menschen merken, dass ihr Feedback zählt, entsteht Vertrauen. Und zu Beginn sind persönliche Begegnungen unerlässlich. Ein Projektteam braucht Zeit und durchläuft mehrere Phasen, bis es performt. Für die Kommunikation empfehle ich verschiedene Formate anzubieten, um möglichst alle Kollegen abzuholen, einzubinden und regelmäßig zu informieren. 

Haben externe Berater in der Widerstandsbehandlung signifikante Vorteile gegenüber internen Kräften, die mit dieser Aufgabe betraut werden?  

Meine Erfahrung zeigt, dass sich interne Kollegen vor allem in potenziellen Konfliktsituationen anders verhalten als Externe. Es ist logisch, dass man diplomatischer vorgeht, denn man ist auch über das Projekt hinaus Teil der Organisation und möchte Teil des sozialen Gefüges bleiben. Als Externer habe ich dieses Problem nicht und kann - wenn es die Situation erfordert - viel klarer sprechen oder auch mal “auf den Tisch hauen”. Manche Projekte scheitern aber genau daran, dass Missstände toleriert und nicht konfrontiert werden.  

Ein anderer praktischer Vorteil ist: Externe sind es gewohnt verschiedene Hierarchieebenen zu bespielen - vom Vorstand bis zum Produktionsmitarbeiter. Das ist unglaublich hilfreich, denn das verkürzt Kommunikationswege und erlaubt schnell auf Situationen eingehen zu können und Entscheidungen herbeizuführen. 

 Was zählt am Ende mehr – Fachkenntnis oder Charakter?   

Ich sage es mal so: Wenn ich die Wahl habe zwischen 70 % Charaktereignung und 30 % Kompetenz – oder umgekehrt – dann nehme ich jedes Mal die Charaktereignung. SAP und andere Hard Skills kann man lernen. Charakter ist fünfmal schwerer zu entwickeln.